Час активних організаційних і змістовних перетворень у сфері дошкільної освіти, зміна технології організації педагогічного процесу - непростий час для керівників ЗДО. Чому педагоги по-різному ставляться до нововведень, а часто відверто висловлюють свої побоювання з приводу тієї чи іншої інновації? Чому керівники освітніх установ не поспішають «втягувати» свої колективи в черговий експеримент? Можливо, причина в тому, що далеко не всі сприймають інновації і володіють творчими здібностями. А чи треба? Адже за всіма відомою класифікацією суб'єктів інновацій, складеної Е. Роджерсом, тільки 16% складають групи новаторів і ранніх реалізаторів.  Однак якщо педагог звикає жити в повній згоді з зовні заданими нормами і правилами, його інноваційні можливості гаснуть.

Відомо, що інноваційний процес - це процес безперервний, що не має чітко визначеної завершеності. Що значить: інновація впроваджена? Це означає, що ми перестали реагувати на зміни, що відбуваються, зупинилися на якомусь етапі розвитку та, врешті-решт, перестали бути цікавими навіть самі собі.

Майкл Фуллан виділяє три великі фази процесу змін.

Фаза № 1 - ініціація / мобілізація, яка веде до вирішення прийняти або продовжити зміни.

Фаза № 2 - апробація / реалізація, перший досвід застосування інновації на практиці.

Фаза № 3 - надання практиці рутинного характеру. Починається перевірка «вбудовуваності» інновації в систему. Зрозуміло, що інновація, яка пройшла третю фазу, стає традицією установи [1].

Проводити інноваційну політику в дошкільному закладі непросто, оскільки це пов'язано з низкою суперечностей. Основна - прагнення до збереження стабільності, бажання працювати в певному, роками сталому режимі, з одного боку, і неможливість впровадити нововведення без руйнування стереотипів, сформованого порядку речей, традицій, стилю роботи - з іншого.

Опір педагогами інновацій проявляється з використанням різних тактик: "втеча" (вихід на пенсію); пасивність, ігнорування змін (прихований відхід від включення в інноваційну діяльність); активна оборонна позиція (відмова від впровадження нововведень шляхом пояснення їх неможливості або недоцільності різними причинами: "Дітям це нецікаво", "Нас цьому не вчили" і т.і.).

У зв'язку з цим керівники все частіше замислюються над питаннями: "Як пробудити ініціативність у педагогів, дати початок інноваційним перетворюванням? Відповідь на це питання призводить до усвідомлення того, що мінімізувати опір інноваціям можна тільки шляхом організації командоутворення.

Основну роль у створенні команди педагогів-однодумців грає керівник: саме він повинен допомогти співробітникам виробити єдину систему цінностей як фундаментальну основу організаційної культури, надихнути на отримання ефективних результатів, створити умови для творчої самореалізації кожного. Найбільш поширеною і ефективною технологією, що дозволяє створити повноцінну команду, є гейміфікація - цілеспрямоване використання ігрових елементів для формування нового досвіду в неігрових завданнях. В даний час в дошкільних закладах активно застосовуються відомі в освітній практиці ділові, імітаційні та ситуаційно-рольові ігри, ігрове проектування, тренінги.

Під час ігор у педагогів-учасників запускаються механізми саморозвитку, з'являється досвід міжгрупової взаємодії, формуються навички прийняття групових рішень і колективної відповідальності.

Використання ігрових елементів передбачає володіння керівником компетенціями ігротехніка, фасилітатора, модератора, спікера і т.д. Він повинен вміти здійснювати «зворотний зв'язок» (у вигляді дискусії, рефлексії, дебрифінгу, шеринга або деролінга), проводити анкетування з метою виявлення ступеня задоволеності [2].

Компетенції модератора необхідні керівнику   для   досягнення ефективного рівня ділової комунікації, подолання фрустрацій педагогів - учасників групової роботи.

Реалізація керівником функції фасилітації дозволяє педагогам-учасникам сконцентруватися на ігрових і навчальних цілях і змісті інтерактивної взаємодії. Створення комфортної атмосфери, прояв керівником емпатії сприяє командному розвитку.

Практика показує, що з безлічі інтерактивних методів найбільш доречним для педагогів є воркшоп («майстерня», «мозковий штурм») - спільне обговорення проблеми і вироблення шляхів її вирішення. Він асоціюється з такими поняттями, як: активність, експеримент, ризик, зміна, колективне прийняття рішень, цілісне навчання і налаштовує педагогів на самовираження, можливість внутрішніх змін. В процесі воркшопу учасники не тільки здобувають знання і навички, а й практично вирішують будь-яку актуальну задачу. Даний метод можна вважати сучасним управлінським інструментом, здатним забезпечити високу вмотивованість і залученість педагогів-учасників в процес обговорення будь-якої проблеми.

Воркшоп - інтерактивний захід, на якому учасники навчаються, перш за все, завдяки своїй активній роботі та інтенсивній груповій взаємодії. Акцент робиться на самостійному навчанні групи в ході колективної роботи, отриманні динамічного знання, яке дозволяє експериментувати, породжує бажання передати його іншим. Відкрита атмосфера воркшопу дозволяє послабити опір педагогів   інноваційним змінам.

Оптимальна атмосфера і умови для процесу навчання, заснованого на особистих переживаннях і отриманий досвід кожного з учасників, створюються ефектом групової динаміки [3].

Мінімізації опору змінам служить і теоретичне знання керівником законів менеджменту, зокрема закону S-образного розвитку системи [4].

Усвідомлення цього закону, переклад його в площину поєднання теорії з практикою, дозволяє припустити той чи інший варіант нерівномірного протікання інноваційних перетворень і попередити / пом'якшити / скорегувати можливі періоди спаду і опору.

Нерівномірність протікання інноваційних перетворень підтримуються керівником   шляхом використання наступних "гнучких" методів управління:

• переконання (логічно обґрунтовані факти, тези і аргументи);
• навіювання (звернення до емоцій і почуттів людей);
• наслідування (керівник - зразок для наслідування);
• зараження (передача емоційного стану керівника педагогам на психофізіологічному рівні);
• стимулювання (матеріальна винагорода, психологічне заохочення, підвищення відповідальності і самостійності).

При такому стилі керівництва педагоги, вирішуючи поточні завдання, частіше вдаються до використання вигадки, ініціативи, проявляють велику зацікавленість в роботі.

"Секретами" створення творчої команди педагогів-однодумців також є:

• турбота про позитивний психологічний клімат;
• система психологічного супроводу інноваційних перетворень: вивчення потенційних можливостей педагогів, ступеня психологічної готовності до інновацій;
• виявлення перешкоджаючих і стимулюючих факторів;
• поєднання контролю з само- і взаємоконтролем;
• надання вільного простору для ініціативи педагога, його самовираження (дизайн групового приміщення, застосування конкретної технології і т.п.);
• допомога в реалізації інноваційних ідей педагогів; поетапне, порційне впровадження інновацій;
• створення і підтримання традицій.

Заклад дошкільної освіти як сучасна інноваційна освітня установа на сьогодні це:

-  конкурентоспроможний заклад, що реалізує внутрішньофірмове навчання, забезпечений компетентними кадрами, здатний і готовий до «експорту» освітніх послуг, що мають попит у міському педагогічному співтоваристві;

- установа-лідер, що займає активну позицію в інтеграційних процесах освітнього простору міста, регіону, що використовує нові освітні технології, нові методики і отримує нові значущі результати;

- комфортне середовище, що забезпечує здоров'ясбереження і безпеку всім учасникам освітнього процесу,

- установа, відкрита зовнішньому середовищу - участі батьківської громадськості та соціуму в організації її життя.

Зміцнюючи і розвиваючи свій інноваційний характер, кожен колектив освітнього закладу повинен розуміти, що хочеться змінити, для чого і як це буде змінюватися.

Література

1. Фуллан М. Сили змін. Вимірювання глибин освітніх реформ. Львів: Літопис, 2000. – Ч.1. – 272 с.
2. Інноваційне управління людськими ресурсами в освітніх установах: колективна монографія / За ред. проф. А.П. Панфілової, проф. С.Ю. Трапіцин. - СПб .: Своє видавництво, 2014. - 318.
3. Інноваційне управління людськими ресурсами в освітніх установах: навчально-методичний посібник / За ред. Проф. А.П. Панфілової, проф. С.Ю. Трапіцин. - СПб .: Своє видавництво, 2015. - 369 с.
4. Менеджмент в освіті: підручник для вузів / Під ред. проф. С.Ю. Трапіцин. М .: Юрайт, 2015 року, 479 с.